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困惑培训管理者的49个经典问题

  培训管理者要学会提问和思考,不仅对他人,也对自己。如下,培训管理者们正在思考的49个经典问题,你都知道吗?推荐学习!

  我答:战略规划是谈我要去哪里(战略目标)、凭什么去(业务、机制、流程);但最重要谁适合同行(关键的人才)。

  培训本质是解决差距,目标与人才能力的差距,规划就是通过培训弥补去哪里(战略目标与员工目标),谁合适(员工能力与岗位胜任力)的差距。

  我答:首先要分析主营业务需求和培训规划有哪些结合点,找到结合点就看哪些课程是能解决需求的,哪些人在什么事件参与这类培训;如果没有培训能满足需求,就尽快组织开发或者外购课程;其次要保持与业务部门互动,因为业务是变化的。

  我答:目前很多企业是以平衡计分卡作为战略规划工具,在平衡计分卡里“学习发展”指标是支撑“流程、客户、财务”三大类指标的基石,因此培训规划就是在做“学习发展”指标,当这个指标清晰了,自然培训规划就与企业绩效挂钩了。

  我答:战略是一种我去往何处设想和心态,这种培训更强调思辨能力的培养;而中基层所关注的培训是你想我做什么、告诉我怎么做,他们的培训需求更关注具体的技能、方法、工具;因此设计中基层培训要从绩效目标完成和胜任能力着手。

  我答:首先民企不代表不规范,只是根据塔克门理论去了解民企处于生存、高速稳定、平台、衰退哪个阶段,阶段不同培训的对象和要求不同;其次,培训规划要包含5W2H,谁培训、做多久、培训什么主题、化多少预算、注意哪些。

  我答:经营一危机就砍培训经费,缘由高管们没有真正认知人力资本的投资产出,越危机越要培训;培训的实用性建立在四个连贯行动上,理解战略的规划--真实的需求分析--实实在在的培训实施--数据化实证化的培训评估。

  我答:如果一个企业到了集团规模还没有培训体系,那么说明决策者对培训的漠视程度,此时重要而紧急的不是建立培训体系,而是充分与关键决策人沟通--他希望培训做到什么,他对培训的理解,他能对培训给与什么样的资源;先谋而后动!

  我答:管理培训生起源于新生代大学生入职后普遍存在的问题而诞生,采取项目管理方法:前期是搭班子、定规矩、建立导师队伍,实施项目的“7个ME”步骤,prepare me准备-tell me传授-show me教导-let me实践-check me纠错-support me支持--discover me挖掘!

  我答:首先是定位,建企业大学是简单的培训中心升级?还是为搭建整体能力提升和知识管理跨越发展的平台;

  其次是商业模式,企业大学的核心价值主张是什么,关键内容、重要伙伴和资源是什么,学员细分、成本和收益等;最后就是团队,主要是校长、课程专家、营销高手。

  我答:有效的培训需求如同中医看病的:望、闻、问、切,望是指基于组织战略的需求,闻是基于业务目标的需求,问是基于关键问题的需求,切是基于能力分析的需求;一个需求提出培训经理对战略(我想)、目标(我要)、问题(我差)、能力(我能)做判断!

  我答:培训需求不应该是设计出来的,而是调查、取证、分析而来;如果说真要谈有效性计,那首先建立起“从结果导向看需求”;思考以下:培训需求能在评估吗?培训的结果与绩效改进挂钩吗?然后再从战略、业务、关键问题、能力四个纬度去拟定需求!

  我答:培训体系从高度说是基于企业战略需求,从效果看是提升组织绩效;它的核心定位是人员能力培养;由培训运营管理,策略制度建设、课程体系管理、信息系统管理支撑;分解十大任务:规划、实施、评估、资源、供应商、计划、内容、开发、维护、结合信息技术;

  我答:单从职能角度只有一个:领导支持给钱;从管理角度看:课程体系、人员管理、运营管理、信息系统、策略制度的协同;从规划角度:员工目标与企业目标一致性、员工发展与企业发展一致性;从价值角度:把培训实施推向绩效改进!规划核心在于你从何角度入手!

  我答:首先要让提炼具体一些亮点课程的趣味知识点通过OA、内刊、邮件、微博广而告之,其次要鼓动老板、高级经理来当讲师或嘉宾,最后要就培训制造一些争议话题,展示内容的好玩、忽悠领导参与,制造趣味话题,方能调动企业培训气氛!

  我答:首先要看组织内部到底是怎么认识学习的,所谓民意是基础;其次要看领导如何看学习对组织的作用的,要看他的直觉和愿景而不是谈概念的解释;其三,看组织内部已经开展哪些与学习相关的活动得到公众的认可。

  我答:《孙子兵法》云:“法有定论,兵无常形”;第15答里谈到的民意、领导意识和培训部门的带头榜样是定论,而具体的方法却要是因地制宜的,只要为达到促进学习的氛围,任何想法都可以去实施,目前比较主流的方法就是借助移动互联网手段来促进!

  我答:培训经理总认为预算越多事情越好办,殊不知这就陷入观念误区:培训投入产出比如何衡量?有老板说,我知道培训的钱50%不起效果,可不知道是哪50%;因此经理需要站在老板角度去思考,如何呈现培训投入与产出的盈亏平衡点,如何证明培训可以创造价值。

  我答:这个问题基本跨越了培训规划--需求分析--课程开发--效果评估四个阶段,是一个系统工程;单从柯氏评估角度,老板眼里的培训成效主要来自学员对现场授课满意、业务部门对学以致用满意、培训部门能算出投入产出在哪里,自我感觉这四方面,前提是老板要好好培训。

  我答:首先从管理者最关心问题着手,他们最关心就是完成绩效目标,但完成绩效目标必定与人员能力达标相关,培训管理者必须证明和展示我们设计的培训规划是能提升人员能力,最终助推完成绩效目标;其次,多让管理者参与到培训设计过程。

  我答:影响力是建立在关系基础,第一层关系是高管对你培训经理的角色和能力认知,你角色定位越清晰、能力越强建立关系越有效;第二层关系是建立在利益主张,高管是看培训如何产生价值,有价值就有动力推动;第三是长期建立的私人关系。

  我答:首先要“内容贴近、有所偏重”,大部分业务骨干都很关心培训内容的实用性和针对性,他们最关心培训内容中体现是”怎么干、怎么干好“!其次,利用成人学习的”自愿、自主、经验、行动“原理,鼓励培养骨干成为内部讲师,或者是案例提供者和分享者。

  我答:首先界定这里的培训人员是谁:讲师还是培训管理者,角色不同关注不同;其次要沟通的目的是什么?是调研培训需求还是对培训内容设计给与指导,或者是聘请业务专家担任培训工作;第三是沟通的质量,这需要换位思考关注对方是否“自愿、自主、实用”。

  我答:个人认为人才培养要分为三个维度:第一是按职能分工分,如营销、生产、职能管理、研发等等,第二是按员工职业成长路径分,如新员工-资深员工-专家--管理者,第三是按战略和绩效目标分,如紧急重要、重要紧急、附加值高低!

  问题24:企业中哪些人可以参加到培训工作?定位和角色是怎样?如何与之互动?

  我答:首先定义所谈培训工作是属于规划类还是项目执行类;如果是规划就需要决策者、执行者和受益者的参与;如果是具体的培训项目,那就首先要画出项目的利益干系人,并从中界定出关键人,互动的基础是申明价值!

  我答:首先要建立内训师档案,记录课程开发-授课-效果-互动的记录,从中分析内训师的专业化、职业态度的优缺点,看哪些需要通过学习加强;其次要建立类似教研组的模式,靠团队学习来相互提升;其三要推动内训师走入工作现场,从现场学习和汲取知识来源。

  我答:基本原理还是KSA,内训师的K主要聚焦在业务知识层面,但必须有一部分管理知识功底,最好知识面广泛一点;内训师S主要是指语言的组织能力和善于表达口才,同时要会基本的PPT制作;内训师A包括了主动分享和交流、开放和积极学习,当然还要愿意付出!

  我答:首先告知他们做内训师不仅仅是授课,而是建立内部人脉关系的最短路径,中国人有一日为师终身为夫的说法,做老师等于在组建自己未来的团队;其次要让他相信做内训师是另外一种管理,很多道理和工作通过课程讲出来的效果比单纯指挥有效。

  (史述龙:还有另外一个含义:骨干员工通过授课可以梳理自己的工作思路,同时进行强化,在讲解的过程中还能触发另外的灵感。)

  我答:初建内训师团队的筛选应该宽,一看意愿二看业务能力,因为越多人愿意成为内训师对营造气氛越有帮助,人多方能势众;建立后,就应该建立等级制度,可分为五级晋升制度,从初级--中级--高级--专家--教官,升得越高,课酬越高,并且让大家能看到成长空间。

  我答:提升应聚焦在“内容实用”和“言之有物”两个层面,内容实用主要是指课程的逻辑结构、课程目标、学习内容和评价越来越贴近经营管理现状;“言之有物”指的是授课中老师的知识沉淀越来越能把复杂问题简单化表述;对内训师最好的激励是荣誉+跨界学习。

  我答:但凡激励跳不出物质和精神层面,第28、29答都谈到,这里重点谈晋级内训师的KPI指标,课程量、学员评估和开发内容创新度三项应该是考评的关键,个人认为课程量是一个基数权重占40%,学员评估占30%,课程创新度占30%,每个项目再按百分制评估。

  我答:你必须探索老板不同意背后的真正理由,但凡干老板其实个个都是会算大帐的,他们的脑海里始终围绕着三个问题:“值不值、多不多、还有其他方法吗?”,作为培训负责人你要站在老板角度自己先把这三个答案想圆满了,再去找老板谈,事半功倍!

  我答:第一种激励是成长激励,方法是让其外出培训,通过培训让其在专业上更高;第二种荣誉激励,发动学员正面评价他/她的课程内容、授课风格、师德,整理成文给他;第三种是成就激励,是让他/她牵头成为某个学术专题的带头人,给一定资源支持,让他带队伍开发新课题、新领域。

  我答:根据顾立民老师编译的《ASTD培训经理指南》提出,目前最实用的教学设计是ADDIE模型,即分析(DACUM岗位职责分析和需求分析),设计(绩效目标为导向),开发(以学员认知为中心),实施(培训项目管理)、评估(学员感受+行为改变+绩效提升),照此执行。

  我答:培训部的重点在于“组织、支持、评估”,组织意味着选拔课程开发团队,尤其是带头人;支持是给予课题组组织关系、资金和培训资源的支持;评估就是对开发出来的产品进行对照课程目标、学员感受、满足需求、提升绩效来分析,并反馈课题组;

  答:首先还是从DACUM分析开始产生职业能力图表;然后根据该表分析出哪些能力是通用型知识,哪些是专业型知识;第三是根据岗位需求确定培养任务的优先等级,如重要紧急,重要不紧急;有了以上三点既可设计课程目标和大纲,最后从岗位KPI角度倒推评估。

  答:视频课件有三种,第一种是原创版权视频,老师从写剧本,到找演员讲解剧本,现场演绎+拍摄,后期剪辑四个步骤,时间长调动资源多!第二种从电影电视剧里找到类似素材,用狸窝软件来剪辑想要部分,存入文档备用;第三种就是到网络下载已剪辑好的视频素材!

  答:我理解是讲师课程开发与现场授课能否分离;这好比是一个好编剧是是否同时也是个好演员,编剧负责内容精彩,演员负责演绎出色,课程开发关注内容设计和按课程目标开发,授课关注的是学员反应和现场互动效果,在中国要求讲师两者兼备方能叫培训师。

  答:培训第一层落地是培训计划能实施了,简单说有课上了!培训第二层落地是评估落地,课后能做到一二三级评估,简单说知道好在哪里!培训第三层落地是体系落地,也就是有课程规划、有制度流程、有需求诊断;培训第四层落地叫领导满意,满意是看到培训推动绩效!

  答:混合式学习简单说就是“面授+E-LEARNING”;面授强于讲清复杂系统的知识,通过现场互动激发兴趣,促进效果,但综合成本贵。在线学习在于讲清通用性知识,优势在于随时随地随心学习,但学习效果难以评估。

  落地的核心在与课程规划和细分学员类别。之前分析过“面授+在线”只是混合式学习的一个方式,混合式学习面临“学非可用-学难以真-学难以评-学未以习”的困境;那么落地首先从“学以致用”开刀,通过“明确目标--分析现状--探求差距的原因--选择正确学习目标”的GAPS模型,简言之“选对课”。

  解决混合式学习落地第二步是“模拟真实,场景演练”,类似航空公司训练飞行员的模拟机一样,这需要培训管理者大量收集一线案例并编写出场景剧本,我的客户珠海边防检查总站在今年新民警训练中就引进了“模拟验证台”,模拟旅客通关场景对新民警查验证件能力进行训练效果非凡。

  解决混合式“学而难评”的方法是全程评估,联动绩效;柯氏四级评估法很科学,但很难有企业的培训管理水平能达到;但大部分企业现在都已经推动绩效,把绩效与学习效果挂钩是可操作的;我的导师制培训课程为了评估学习效果,我就要求看导师辅导学员的年度报告和学员绩效成绩。

  解决混合式学习“学未以习”的方法是训后跟进,延续辅导;培训部门只是培训的组织者,而学员所在部门的直线经理才是利益相关者,他们应该成为导师;如何调动他们的参与,上下同欲者胜呢?最好的方式就是培养直线经理成为导师,学会现代的“师傅带徒弟”一对一地推动学而能习。

  答:这得从培训体系规划就开始引入平衡计分卡概念来制定,成果转化的第一层是个人学习发展转化,能评估出“为用而学,学以致用”;第二层是组织内部流程优化,学看到了变化;第三层是客户指标改良了,外部评价高了;第四层是财务指标提升了,也就是总体绩效提高!

  答:首先谁来判定培训效果,这须从一线员工、直线部门经理、培训组织者、决策者还是客户五个角度;其次,培训效果是否有效是要从培训规划、培训运营、培训需求分析、课程设计、培训实施五个阶段来分析;要想做好评估,就得打通任督二脉!

  答:大部分培训量化方法都会聚焦在人均学时、评估得分、培训成本、计划执行率等等,但这只是证明你做了哪些工作;但与绩效之间没有形成联动,我在培训运营管理课程曾做过一案例,投入73万培训费用,但产生530万经济效益,这才是有价值的培训。

  答:三级评估关注的是培训需求调研是否准确、全面,抓住要害,通过需求准确反推培训设计开发的针对性;四级评估包含评估培训运营管理体系是否高效?培训组织结构、培训规划、课程体系、流程、制度、工具、技术平台这六大要素是否形成合力!

  答:这首先要看你所处企业的培训管理成熟度是否做到了培训与绩效很紧密的联动;其次看人才职业能力规划与培训需求分析、课程设计的结合度;最后看培训评估做到哪一级别,一般来说只有做到三级评估左右才能可能与晋升挂钩。

  答:电子化学习是全新的事务,而人本能是恐惧新科技;推进电子化首先从年轻人开始,因为他们喜欢猎奇,在早期内容设计要偏向年轻人关心的课程;其次要形式碎片化,把知识点做成微课程,一次15-20分钟,一次讲透一个知识点;第三要容易操作,界面简洁易用!

  答:所有推销就是站在客户需求角度谈我们E-learning平台,所以不要过分强调技术和内容,因为大家都差不多;而是要强调FEBC法则,F--更快捷,办公家庭都行、E--更容易学习,电脑手机都行,B--海量的课程随意搜索和选择,C--人均成本很低;

  答:我的客户珠海移动曾经在08年启动移动3G时候,学习发展室通过研发和设计后开发了一个通过手机视频可以掌握的3G知识和应用,这使得整个移动员工都可以通过手机平台掌握了政策、营销策略、技术说明,效果是不错的!

  答:作为乙方的我一旦变成甲方选择择培训机构会关注:产品-课程是否成系列、有体系,师资行业经验超过10年,出道超过5年,公司经营历史活过5年,专注度是否聚焦在某一领域,原创专业文章质量如何,理念是否开放和务实,研发能否个性化定制,能否提供大量客户见证!

  答:第一条走全面管理路线,培训经理--人力资源总监--企业大学执行校长;第二条走专业技术路,培训经理--课程开发师--咨询师;第三条路,培训经理--企业大学执行校长--自己创业。

  路的选择是根据自己的价值、定位、人脉和能力判断所定,无对错,但要敢追求梦想!

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